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企業想要實現服務轉型,這些準備你做好了嗎?

2017-11-04

我們確信服務經濟真的到來

1999年,美國服務業的就業人數占總就業人數的80%,所創造的價值至少占國內總產值的78%。服務業在世界各國已經逐漸成為一支主導力量。在制造業和信息技術產業中服務是一項必要的業務,因為這些企業都已認識到要進行全球競爭,就要提供優質的服務。這些行業中的大部分利潤來自于服務。在通用電氣公司,首席執行官杰克·韋爾奇發動了一場名為“第三次革命”的運動,旨在把通用電氣的增長率增加到兩位數。“第三次革命”的重點之一就是推動通用電氣更深入地進入服務業。


我們更清楚服務等于利潤。從20世紀90年代中期開始,企業對于服務戰略的可行性就有了顯著的需求。學者們也構建了一個可靠的方案,即適當實施服務戰略可以帶來大量利潤。這比關注成本節約的戰略或者希望同時實現這兩方面的戰略所能夠實現的利潤更多。


服務轉型,我們中國企業做得如何?


我們來看看中國的企業在服務轉型方面做得如何。很多人都認為近些年來我們的服務已經做得非常深入,更多的人認為在服務上我們已經做得很好了,但事實并非如此。在對服務、品質、渠道、服務管理、職能這幾個服務價值體現點的理解上,我們還存在著非常大的偏差。


第一,對服務的理解并不深刻。

曾有人在做企業調研的時候問大家,如何看待價值鏈上所有環節的價值。很多人的觀點是:價值鏈整合就是社會優勢資源為我所用以及資源獲取后的善用、活用、用好。然而這是錯誤的,價值鏈整合應該是為社會優秀資源服務,資源整合后可以獲得價值分享。


第二,對品質的理解不夠深刻。

對于品質,沒有誰會忽略它,所有的企業也都視品質為企業的生命。從這個意義上說,品質的確引起了企業足夠的重視,但是,如果我們仔細分析起來這其中還是有問題的。大家普遍認為品質就是追求生產合格率100%、客戶零投訴等,做到這些就是達到“品質”的要求了。實際上這也是不對的,真正的品質需要有可衡量的標準—不是客戶投訴為零而是具有好的處理客戶投訴的能力。

第三,對渠道作用的理解也有待加深。

渠道商的作用似乎一直是一個脫離企業的話題。對于很多企業來說,渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認為一方面要整合優秀的中間商,另一方面要讓優秀的中間商共同為終端服務。這種理解同樣是錯誤的,應該界定優秀的中間商;確定中間商的服務價值,即物流價值。


第四,對服務管理的理解。

服務能否真正起作用,除了服務本身之外,還取決于服務管理是否有效。但是對于服務管理很多人認為,服務管理是現場管理,服務管理是過程管理。這樣理解服務管理太過簡單了,實際上,服務管理的內容非常豐富,包括7個層面:時限、流程、適應性、預見性、信息溝通、顧客反饋以及組織和監督 。


第五,對職能的理解。

職能如何配合服務是很多企業需要關注的問題,我們也看到很多很好的企業例子,但是大多數企業還不能夠很好地解決這個問題。根本的原因在于,對職能的理解限于:只有形成一個跨職能的工作小組才有可能協調各個方面的服務作用。然而這樣會使企業的組織體系變得可有可無,因此正確的理解是,職能應該表現為系統的能力以及流程的能力。


企業實現服務轉型要做哪些準備?


實現服務轉型是企業適應新的經營環境的關鍵,具體來說,要做好以下六個方面的準備。


?1. 服務文化準備


服務文化價值觀的核心最終還是回歸于服務價值,而服務價值具體體現在以下3個方面。第一,只有將同質化的產品競爭推進到價值鏈與價值鏈的競爭,我們才能真正使產品成為向用戶交付價值的載體,才能使產品真正成為整體解決方案中不可或缺的、真正具有競爭力的部分。第二,價值鏈服務平臺是通過服務來體現價值的關鍵的,所以企業要力爭成為價值鏈上優質資源的提供商。第三,服務價值對于企業來說,就是從產品優勢升級到組織優勢的階梯和從產品同質化競爭升級到服務系統化競爭的基石。


?2. 與客戶無邊界


寶潔與沃爾瑪的合作堪稱這一方面的典范。寶潔與沃爾瑪一同制訂了一項雙方長期遵守的合約:寶潔向沃爾瑪透露了其各類商品的成本,保證沃爾瑪有穩定的貨源并享受盡可能低的價格;沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況按時向寶潔傳達。這種合作關系使寶潔更加高效地管理存貨,簡化生產程序,從而降低商品成本;也使沃爾瑪可自行調整各店的商品構成,做到價格低廉、種類豐富,從而使顧客受益。在具體做法上,寶潔成立了跨職能客戶服務小組,他們與沃爾瑪物流中心一起辦公,時刻監控寶潔產品在沃爾瑪的銷量變動、庫存周轉率、銷售毛利率等業績表現,這些指標同時也是評價客服小組工作成績的依據所在。

要成長為服務型企業,就要以用戶價值最大化為宗旨,改變傳統的營銷模式;要使每個崗位上的員工都承擔起幫助用戶成長的責任,即通過專長能力的發揮提升用戶對我們產品的應用水平。


?3. 用戶需求驅動流程


要成長為服務型企業,不能傳統地保持原有的職能部門,被動地等待客戶要求,而應主動地根據用戶的需求牽引內部流程來解決問題。


通過對服務型企業模型的理解可以知道,流程并非起始于某一崗位而結束于另一崗位,而是始于客戶需求的提出而終于客戶問題的解決。


?4. 流程界定職責


設置職能部門的目的在于使專業化分工優勢明顯,因此這實際上是以職責為導向的,而非以解決問題為導向;是人所屬的專業化,而不是能力的專業化。要成長為服務型企業,就不能再以職責范圍作為設置職能部門的標準,而要以能使員工在流程中承擔相應的職責、協同解決用戶問題為界定標準。


?5. 培育員工服務專長


服務型企業要求員工必須承擔流程所賦予的責任,必須直接面對客戶需求并提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業務專長,并以帶給用戶價值為衡量自己工作的標準。不能做到這一點的員工將面臨精員合崗的壓力。舉例來說,銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面,而要在了解用戶的效果、價值鏈服務平臺信息支持、資源的有效調度、客戶群信息管理等方面強化自己的服務能力。


?6. 服務于價值用戶


服務型企業要通過對價值用戶的細化服務,一體經營,形成模板,示范帶動整個用戶群體的成長。對內,要關注好績優員工的能力提升;對外,要選擇優秀用戶群體與公司共同發展。


(顧客細分的三維模型)

借助于所示的顧客細分三維模型,我們會得到一個價值用戶服務模式,這個模式可以解決如下問題:①掌握市場信息;②完善數據庫管理;③動態選擇價值用戶;④分析價值用戶的關鍵問題;⑤針對關鍵問題提供解決方案;⑥持續跟蹤和反饋。由此可以看到服務績效的評價:一方面以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意;另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。

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